Teamleder og Lean coach sidder i møde, da de hører en høj lyd. De går ud i produktionen, og får øje på en smed, som er ved at ordne en luftslange, der er røget af en ventil. Smeden skærer den opsprættede ende af, og sætter slangen tilbage på ventilen.
”Godt gået, nu kan vi få maskinen op at køre igen”, siger teamlederen anerkendende, og gør mine til at vende tilbage til mødelokalet. Men coachen bliver stående, ”Mener du, at han har løst problemet?”. Teamlederen svarer henkastet, ”Ja, han fandt årsagen og løste problemet”, og tænker på de mange opgaver, der hober sig på skrivebordet, ”Hvordan ved du, at det her ikke vil ske lige om lidt med en af de andre luftslanger?”, spørger coachen. ”Vi har masser af den type små problemer, og der her problem sker yderst sjældent, og han har masser af andre ting, han skal lave”. Teamlederen begynder at gå, men coachen bliver stående, ”Har han et andet mere kritisk problem at løse lige nu, end det her problem, som kan skabe nedetid på maskinen?”. Teamlederen tænker på sagerne på skrivebordet, og de to møder han endnu ikke har nået at forberede sig til og siger, “Jeg prioriterer vores optimeringsprojekter meget højt.”
Mindre afvigelser i hverdagen nedprioriteres ofte i forhold til fokus på større og mere komplekse problemer. Konsekvensen er, at den daglige problemløsning ofte ender som en brandslukning, frem for at blive brugt som muligheden for at forbedre den pågældende arbejdsproces. Når den bagvedliggende årsag ikke findes, opstår problemet som oftest igen. Som det fremgår i casen, kan det være drevet af behov for at prioritere tid/ressourcer, men derved bliver man blind for at alle store problemer engang har været små – og engang kunne have været løst med en minimal investering.
Systematisk problemløsning kan blive et centralt metodisk værktøj, til at drive forbedringsarbejdet, hvis det bruges til at lære ledere og medarbejdere, hvordan de skal tænke for at forhindre problemer i at genopstå. Modsat brandslukning tvinger systematisk problemløsning ledere, og medarbejdere, til at nedbryde problemer, analysere de dybereliggende årsagsniveauer, og systematisk implementere, og træne løsningerne. Derved kan problemløsning, blive en måde at udvikle kulturen omkring løbende forbedringer, hvor lederens primære rolle bliver at understøtte forankringen af en problemløsningskultur, hvor små problemer ikke vokser sig store.