Rød eller grøn kultur?

I en salgsvirksomhed, har en ny tilgang til salgsprocessen, forbedret salgstallene de sidste par måneder. På det ugentlige tavlemøde gennemgås resultaterne. De er gode, og tavlen er i grøn. Faktisk er det de bedste resultater nogensinde. Alligevel synes lederen, at det kan blive endnu bedre, og vil meget gerne hæve målet på salgs KPI’en. Dette medfører dog højlydt diskussion på mødet. ”Se dog på resultaterne, det går jo godt! Hvorfor skal vi ændre på målet?”, ”Hvorfor skal vi straffes for at gøre det godt!?” Efter en længere debat, beslutter lederen at holde fast i det nuværende salgsmål. Efter en måned er KPI’en stadig i grøn, men resultaterne går langsomt tilbage.

De fleste kan genkende reaktionen fra medarbejderne. Også hos mange ledere ses denne ”grønne kultur”, hvor fokus alene er om KPI’en er i grøn – måske særligt sidst på året, hvor bonus skal udbetales. Dialogen ovenfor illustrerer imidlertid det problem, at den ”grønne kultur” kan komme til at stå i vejen for løbende forbedringer.

Spørgsmålet er, hvordan vi lykkes med at balancere anerkendelsen af de opnåede resultater, med behovet for at skabe løbende forbedringer – også selvom KPI’en er i grøn. Målet er, at vi hverken ender i en grøn kultur, hvor processer forbliver status quo, intet udfordres og intet forbedres, eller i en rød kultur, hvor folk mistrives, fordi de aldrig oplever at lykkes med deres mål.

Løbende forbedringer kommer sjældent af sig selv. Vores erfaring er, at søgen efter forbedringer kræver en ”forstyrrelse”. Eller som min gamle Toyota Lean coach sagde: ”You need to be uncomfortable but ok!”. Lederens og medarbejderen opgave er derfor, sammen at udfordre status quo.

Dette kan systematiseres gennem en leder-medarbejder dialog, hvor der hele tiden sættes nye konkrete udviklingsmål. Og ved at justere målene så KPI’en jævnligt er rød. Ikke for at ”straffe nogen for at gøre det godt”, men for at udvikle organisationen og den enkelte medarbejder.