I starten af et implementeringsforløb får jeg næsten altid spørgsmål som: ”Hvordan sikrer vi, at mellemlederne kan se meningen med projektet?” eller ”Hvordan får vi skabt det nødvendige følgeskab blandt medarbejderne?”. Spørgsmål som kan være efterfulgt af aktiviteter såsom informationsmateriale og workshops, der skal promovere de gode argumenter og gøre forandringen meningsfuld, før den sættes i værk. Disse spørgsmål og aktiviteter er udtryk for et ønske om at få følgeskab. Men forsøget på at skabe mening og følgeskab i forandringsprocesser bygger ofte på en antagelse om, at hvis vi blot er gode nok til at fremlægge vores intentioner og forandringens fortræffeligheder, så vil vores kolleger forstå, hvorfor initiativet er en god ide – og derefter handle på nye måder (forandringen).

At overbevise ledere og medarbejdere om rigtigheden af et nyt forandringsinitiativ er imidlertid ikke en helt enkelt kommunikationsopgave. For hvad nu hvis forandringen ikke er entydig en fordel for alle ledere og medarbejdere? Hvad hvis forandringen ikke blot er en god ide, men eksempelvis også besværlig, tidskrævende, ustyrlig og for nogle medarbejdere og ledere måske ligefrem slet igen løsning på det, som de opfatter som de mest presserende problemer i hverdagen? Hvis det er scenariet, så udfordres ideen om, at ledere og medarbejdere blot kan omvendes gennem gode argumenter, der tager afsæt i en specifik forandringsdagsorden. Forandringssamtalen er i dette lys vanskelig at forme på distancen, så den skaber følgeskab og forandringsparate miljøer før et initiativ implementeres.

Udfordringen kan blandt andet være, at den ”forandringssamtale”, der føres, defineres ud fra initiativtagernes interesser og logikker. For eksempel kunne forandringsargumentet være: ”Vi skal indfører denne nye registreringspraksis fordi det gør det nemmere at dokumentere, hvad vi laver”. Men i praksis mødes dette af et andet argument fra en lokal leder: ”Vi bruger al vores tid på at dokumentere i stedet for at løse vores opgaver”. Her forbindes ”det gode argument” ikke med en interesse hos forandringsmodtagere.

Forandringssamtalen er desuden ofte formet af, at forandringsinitiativtager kun har et begrænset blik for effekter. I eksemplet med indførelsen af ny nye registreringspraksis viser initiativet sig at være en fordel for den lokale leder. Ikke fordi den nye registreringspraksis dokumenterer ”hvad vi laver”, men fordi den i praksis viser sig at være mindre tidskrævende end de gamle dokumenteringsformer. Det vil sige, at fordele og ulemper – og dermed gode argumenter, også kan betragtes som resultater af forandringsprocesser. Kriteriet for, hvad der er meningsfuldt, bliver et resultat af en forandringsproces mere end en forudsætning.

Men hvor efterlader det så virksomhederne i deres bestræbelser på at lykkes med at forme en positiv holdning til foranstående forandringsprocesser? Ja, måske kunne et alternativ være at opgive ideen om at overbevise gennem gode argumenter være en ny vej at gå.

Lad os tage et eksempel på forandring af rygeadfærd. Gennem flere årtier blev rygere bombarderet med stadig flere kampagner, der stillede skarpt på, hvor farlig rygning var. Både gennem uddannelse, annoncer og ikke mindst makabre billeder på cigaretpakkerne kunne der ikke længere være rygere der var i tvivl om, at rygning var en dårlig ide. Kampagnerne havde dog ikke den ønskede effekt. Det var først da det blev rigtig besværligt at være ryger, at holdningen til rygning for alvor ændrede sig – og tilmed ganske markant. Ikke nok med at mange garvede rygere valgte at skippe smøgerne. Inden for ganske få år begyndte vi alle at se skævt til rygere på en måde vi ikke havde gjort før.

Pointen er ganske enkel: Først ændredes rygernes adfærd sig. Ikke fordi rygerne nu endelig havde forstået hvor farlig rygning var og blev optaget af deres egen sundhed. Deres adfærd ændrede sig, fordi det var blevet alt for besværligt at ryge. Og dernæst opstod der en ny holdning til rygning. Overført til vores forståelse af forandringsprocesser, så peger dette på, at vi for ofte bruger for mange kræfter på at kommunikere det gode budskab, i stedet for at sætte forandringen i gang, og tro på, at mening opstår igennem implementeringen. For nogle gange bliver ting først meningsfulde, når de har virket og fundet deres form i praksis.

Nogle gange skal man handle sig til en ny måde at tænke på – ikke omvendt.