Hørt på kontoret den anden dag:
Lean konsulent: Hvad er definitionen på et problem?
Leder: Det er der vel ikke noget entydigt svar på
Lean konsulent: Jo, definitionen på et problem er når noget afviger fra en standard eller en forventning
Leder: Jeg kan godt komme I tanke om en del problemer, som vi har løst uden at der var en underliggende standard
Lean konsulent: Ja, men har I så gennemført en forandring eller en forbedring?
Leder: Hvad mener du?
Lean konsulent: I kan ændre mange ting på arbejdspladsen, men hvordan ved I at ændringen har tilført forretningsmæssig værdi? Den eneste måde I kan vide om I har opnået en reel forbedring er ved at have et sammenligningsgrundlag – en standard.
Reaktionen fra lederen i ovenstående er ikke usædvanlig. I en anden sammenhæng overværede jeg et kaizen tavlemøde – altså et forbedringsmøde, hvor medarbejdernes forslag drøftes og prioriteres. Lederen og medarbejderne var meget engagerede i at prioritere de nyeste forbedringsforslag, og man fejrede at have færdiggjort et forslag om at udarbejde et årshjul for alle HR aktiviteter i virksomheden. Men hvad er det for et problem man havde løst, og hvilken forskel kommer årshjulet til at gøre for HR enhedens leverancer til forretningen?
Vores erfaring er, at standarder er en forudsætning for at kunne lave reelle forbedringer. Hvad enten det handler om standarder i form af nedskrevne instruktioner eller standard performance i en forretningsproces, så bør standarden altid fungere som afsæt for problemløsning og forbedringsaktiviteter. Uden standarden som målestok er det umuligt at måle, hvorvidt man blot har skabt en forandring eller gennemført en reel forbedring. Standarden afspejler virksomhedens bedste viden om hvordan en proces optimalt skal afvikles. På den måde sikrer man at ny viden forankres, og at den næste forbedringsaktivitet altid evalueres op imod best practice.