Engang var det nyt at indføre målstyring og tavlemøder. I dag opsættes der tavler og whiteboards med stadig stigende hastighed i såvel private som offentlige virksomheder. Målstyring er blevet hverdag for mange organisationer, og der bruges både meget tid og mange penge på eksempelvis at få processer omkring målstyringstavler til at køre. Alligevel ser vi mange steder, at tavlemøderne ikke har den ønskede effekt, og måske ligefrem har fået karakter af en daglig rituel handling. Når det sker, er årsagen som regel én eller flere af følgende:
- Der eksisterer en opfattelse af, at tavlemøder og målstyring i sig selv skaber forbedringer.
Den umiddelbare oplevelse kan godt være, at: ”Man får hvad man måler, så når vi starter med at tavler og KPI’er, får vi også forbedringer”. Når organisationen begynder at måle, kan der rigtig nok skabes en kortsigtet effekt gennem øget fokus hos ledere og medarbejdere. Den langsigtede effekt kommer dog ikke af at udstyre topledelsen med data eller indføre tavlemøder. Alt for ofte ender tavlerne med at indføre en rapporteringskultur frem for en forbedringskultur. Fokus bliver data frem for drøftelser af, hvad der skal til for at løse de udfordringer, som tallene er udtryk for. Tal og tavlemøder er ikke en garanti for, at det bliver konkret for ledere og medarbejdere, hvordan man løbende udvikler værdiskabende arbejdsmetoder.
Forbedringerne er det, der sker mellem tavlemøderne og fordrer, at ledere og medarbejder sætter fokus på og får mulighed for at udvikle nye arbejderprocesser og metoder. Tavlemøder er gode til at sætte fokus på det, som er kritisk for forretningen – vel at mærke hvis tavlerne er udstyret med meningsfulde KPI’er, der kan vise, hvor arbejdsgangene halter. Det er dog først i arbejdet med de aktioner, der tages på tavlemødet og gennem de løsninger, der efterfølgende udvikles, at der skabes værdifuld forandring.
Det kræver ledelsesmæssigt fokus på omsætningen af viden, hvis der skal komme et godt udbytte af forbedringssystemer som tavlemøder. Ikke sjældent bliver de ledelsesmæssige ressourcer først og fremmest brugt på at få indført tavlemøder og den mødepraksis, der følger med. Det er her, at den næste årsag til manglende effekt af tavlemøder dukker op:
- Man træner ud fra en traditionel undervisningslogik.
Langt de fleste steder hvor man indfører tavler, bliver initiativet fulgt op af undervisning. Dette oftest i form af 2-3 dages intensiv klasserumsundervisning for ledere og udvalgte medarbejdere. Som med al undervisning er udfordringen, at viden skal omsættes til praksis; når ledere og medarbejder kommer tilbage til deres hverdag, bliver de mødt af en kompleksitet, som almindelig undervisning ikke kan tage højde for. Samtidig er træning i afholdelse af tavlemøder vanskeligt, fordi det for de fleste involverer en uvant ledelses- og dialogpraksis.
Når tavlemøder indføres, er det derfor afgørende, at de processer der er forbundet med målstyring gennem tavler flyttes ud af undervisningslokaler og ind i den hverdag, hvor de skal fungere. Der skal altså trænes i praksis. Træningen skal være struktureret og følges op af løbende feedback – allerhelst fra nærmeste leder. Hermed peger jeg på den tredje årsag til, at tavlemøder ofte har en begrænset effekt:
- Implementeringen drives af stabsfunktioner.
Som hovedregel er der behov for væsentlig ledelsesmæssig fokus og støtte, når organisationen vil implementere nye styringstiltag. Ofte begrænses fokus dog til selve etableringen af eksempelvis tavler. Dermed overses det løbende vedligeholdelsesarbejde, der ligger i at drive tavlemøder og omsætte tal til udvikling af eksempelvis mere værdiskabende arbejdsprocesser. Der ligger både et vedholdende arbejde med hensyn til at få tavlemøder til at fungere i den daglige praksis og i lige så høj grad i forhold til at udvikle møderne, så de understøtter den strategiske retning. Derfor kan implementeringen af tavlemøder ikke blot drives af stabsfunktioner.
Implementering af målstyring og tavlemøder er gode metoder. Men som al anden styringsteknologi kan de ikke stå alene. Tavlemødet er både en rigtig god metode til at etablere og omsætte viden til udvikling af organisationen og en enestående platform for udvikling af lederes blik for løbende forbedringer. Effekten afhænger dog af, at den øverste ledelse mobiliseres, så der bliver taget hånd om den nødvendige træning af lederne og medarbejdere. Både den øverste ledelse, ledere og medarbejdere skal blive ved med at stille krav til effekten af de styringssystemer, der indføres. Vi må ikke stilles os tilfredse med rituelle målstyringspraksisser, der i bedste fald blot er irritationsmomenter i hverdagen.