Hvad er fordelen ved at gøre præcis som du plejer?

Jeg sidder i en foredragssal fyldt til randen med gode kollegaer fra produktionen i Novo Nordisk. Under overskriften ”Meet your customer” er vi kommet for at høre, hvad en diabetiker egentlig synes om vores produkter. Nede på podiet toner snart en ægte kunde i kød og blod frem. En diabetiker der bruger vores produkter. Et øjeblik vi er mange, der har ventet på. Præget af gennemgribende forbedringskultur er der særligt ét spørgsmål, som vi glæder os til at få svar på: Hvad kan vi gøre bedre? Hertil om produkterne skal gøres billigere, hurtigere eller om kvaliteten skal øges.

Det er dog slet ikke det, kunden er optaget af. Selvom det efterhånden er mange år siden, jeg var ansat i Novo Nordisk, kan jeg stadig huske hans overraskende svar: Han ville bare gerne have, at vi opfandt en gulerod, der smagte af flæskesteg.

Her længe efter mødet i Novo er det som jeg bliver mindet om, at der er fordele og ulemper, som trænger sig på – på trods af at der synes at være en indlysende gevinst ved at ændre adfærd. Det gælder ikke bare diabetikerens valg af livsstil, men er også tilfældet for de fleste mennesker, der gennemgår en forandringsproces. Det som synes at være det indlysende eller nødvendige valg i forhold til at forbedre leverancer eller arbejdsprocesser, kan i organisatoriske sammenhænge alligevel vise sig vanskeligt at få ført ud i livet. Dette også selvom der er enighed om, hvad det er, organisationen har behov for.

I mange situationer skal der derfor noget mere til end blot at kommunikere en forandringsnødvendighed og derpå følge op på, om man kommer i mål. Det er nemlig ikke nødvendigvis en viden om forandringens fortræffeligheder, der mangler, når det bliver vanskeligt at ændre adfærd. I første omgang er det vigtigt at forbinde forandringsinitiativer med en løbende selvjustits. Vi har i mange år været fortalere for ikke at kategorisere manglende implementeringssucces som et spørgsmål om medarbejdermodstand. Har der været indvendinger mod nye initiativer, må man undersøge, om der er mulige justeringer, der kan kvalificere forandringsinitiativet. Frustrationer kan være kilde til konkrete forslag til forbedringer.

Imidlertid sker det, at selvom organisationen i fællesskab har kvalificeret et forandringsinitiativ og eksempelvis designet arbejdsgange, som er langt bedre end de gamle, så kniber det stadig med at føre det ud i livet. Der er stadig ledere eller medarbejdere, som vælger ikke at følge de nye arbejdsgange. Her hjælper det hverken at gentage de gode argumenter eller lytte til om de har bedre forslag. Det nytter heller ikke at betragte det som irrationel modstand mod forandring. Men hvad skal der så til?

Vi er begyndt at forstå udfordringen som et spørgsmål om ambivalens, der er dikteret af flere logikker. Hvis vi ikke forstår baggrunden for, at nogle medarbejdere og ledere vælger forandringen fra, er det i udgangspunktet, fordi vi ikke kender de logikker, der er i spil – fordi at vi ikke forstår, at der er ting der kan trække i begge retninger. Det er dette kendskab, som er første skridt på vejen frem mod at få ført forandringen ud i livet. Vi må anerkende, at selv et valg med indlysende fordele kan være vanskeligt at træffe af andre gode grunde, som vi blot ikke har kendskab til.

Dette betyder, at når ledere og medarbejdere får svært ved at handle i overensstemmelse med et nyt initiativ, må vi tilbage til at stille dem spørgsmål, som anerkender ambivalensen eller tilstedeværelsen af andre logikker. Nemlig: Hvad er fordelen ved at blive ved at gøre som du plejer?