Du skal ikke bare gøre dit bedste!

I de fleste virksomheder, som vi arbejder sammen med, støder vi på folk, der mener, at netop det de laver er helt unikt eller kendetegnet ved at være en helt særlig type vidensarbejde. De lader ofte forstå, at deres arbejde ikke sådan uden videre kan sættes på formel og standardiseres – dertil er deres hverdag, deres projekter og andre arbejdsopgaver alt for komplekse. I denne optik er det medarbejdernes erfaring, der sikrer den bedste kvalitet, mens ledelsen vigtigste opgave er at vise medarbejderne tillid. Ideen er, at tillid skaber det nødvendige frirum som fører til medarbejderengagement, der i sidste ende betyder, at medarbejderne yder deres bedste og skaber de bedste resultater. Denne fortælling taler sig ind i en dominerende ledelsesdiskurs, hvor grundtanken er, at man som virksomhed opnår de bedste resultater, hvis ledere viser medarbejdere tillid og giver den nødvendige frihed til, at de kan gøre deres bedste og selv finde løsningerne.

Vores erfaring er, at langt de fleste medarbejdere gør deres bedste – hver dag. Men vores erfaring er desværre også, at det ofte ikke er det, der alene skaber de bedste resultater.

Lad os tage et eksempel. En videnstung virksomhed har en afdeling som inviterer os til at hjælpe med at gennemgå deres arbejdsprocesser. Man vil gerne have en mere dybdegående forståelse af, hvad der kendetegner afdelingens arbejdsgange. Gennem en grundig analyse viser det sig, at der er stor variation i, hvordan opgaver bliver håndteret og ikke mindst, hvor lang tid de tager. Da vi sammen med afdelingen begynder at undersøge kvaliteten af deres arbejdsgange viser det sig, at de opgaver, der tager længest tid, ikke er udtryk for at netop disse opgaver har en særlig vanskelige karakter. De arbejdsgang der tager længst tid er heller ikke forbundet med en særlig kvalitet i opgaveløsning. Det viser sig snarere at være omvendt. De opgaver der tager længst tid er ofte kendetegnet ved flest fejl og tilbageløb i afdelingen. Og variationen i tidsforbrug viser sig i overvejende grad at handle om variation i medarbejdernes håndtering af opgaven frem for opgavens type og kompleksitet.

Der er i afdelingen ingen tvivl om, at medarbejdere gør deres bedste. De gør det bare ud fra vidt forskellige forståelser af, hvad det bedste er. Der er eksempelvis vidt forskellige forståelse af, hvilke informationer man kan lægge til grund for beslutninger, hvem der skal inddrages i forskellige drøftelse osv. Det viser sig at det at gøre sit bedste i nogle tilfælde fører til super hurtig opgaveløsning, mens det i andre tilfælde fører til unødige procestrin, tvivl og dobbeltarbejde.

Sammen med afdelingen finder vi frem til, at manglende kvalitet altså i udgangspunktet ikke handler om, at medarbejderne ikke gør sig umage, men om at der ikke er klarhed over, hvad den optimale arbejdsgang er. I manglen på at identificere de trin, der var gennemgående i opgaveløsningen, blev det op til den enkelte medarbejder at finde den ”smarteste vej” til målet. Det viser sig også, at manglen på egentlige standarder og beskrivelser, gør det vanskeligt for medarbejdere og ledere at dele og strukturere viden. Man ved simpelthen ikke, hvilken viden om opgaveløsningen, det er relevant at dele, og hvordan denne viden er forbundet med udviklingen af opgaveløsningen. På den baggrund bliver man i afdelingen blandt andet optaget af at skabe strukturer, der sikrer, at de bedste lærer fra sig.

Det interessante i denne forbindelse er at forbedringspotentialet ikke viser sig at være et spørgsmål om, at medarbejderne skal gøre deres bedste, blive mere dedikerede eller løbe hurtigere. Det består i at klarlægge, hvad medarbejderne rent faktisk skal gøre for at levere den højeste kvalitet med færrest mulige procestrin. Opgaven bliver at sikre, at alle medarbejdere kender de procestrin i opgaveløsningen, der giver den største kvalitet, og at man løbende løser de problemer, der forhindrer medarbejderne i at følge de standarder, der giver den bedste opgaveløsning.

Det er godt at gøre sit bedste. Men hvis ønsket er resultater og respekt for medarbejdernes tid og indsats, så bør man først gøre det klart, hvad man skal gøre – og dernæst gøre sit bedste!