I forbindelse med et stort Lean initiativ var Lean-guruen Steven Spears inviteret til at komme og give et oplæg. Efter en god dag hvor der var arbejdet med de mange gode tiltag, der allerede var sat i søen, sluttede Spears af med at spørge ”who is in charge here?”. Da den øverste chef rejste sig, pegede Spears på ham og sagde ”you are the only guy who can really fuck this up”.
Denne dramatiske udtalelse taler ind i den udbredte antagelse om, at Lean transformationer kun kan lykkedes, hvis den øverste ledelse (på forhånd) har det rette Lean mindset. Der er ingen tvivl om, at en topleder der går forrest gør transformationen nemmere. Men det er en dyster udsigt, hvis kun de få organisationer, der allerede har en Lean leder på toppen, vil kunne lykkes med Lean.
Det traditionelle svar fra Lean guruer har været ”leap of faith”, med opfordringen til, at topledelsen skal kaste sig ud i det ukendte, med troen på at det vil lykkes. En opfordring som mange topledere, forståeligt nok, ikke køber ind på. Men der findes et alternativ; et alternativ, hvor man tager udgangspunkt i de konkrete bekymringer, der holder topledelsen fra at starte en lean transformation.
I en dansk virksomhed blev dette gjort ved at hypoteseteste de antagelser, der holdt toplederen tilbage. Det viste sig, at toplederen havde en stærk antagelse om, at ”vores medarbejdere vil se det som kontrol og micro management, at vi følger op på dagens opgaver”. Denne hypotese blev testet ved etableringen af et flow board, der gjorde det tydeligt, hvem der skulle gøre hvad på den enkelte dag. Da dagen var gået blev der igangsat problemløsning med henblik på at fjerne det, der havde været en forhindring for at nå dagens plan. For at teste toplederens antagelse om kontrol måtte man undersøge om medarbejderne opfattede det som en hjælp eller som kontrol. Da toplederen selv gik på gulvet og stillede test spørgsmålet, svarede medarbejderne at det var rart at have et sted, hvor problemer kunne adresseres. Hypotesen om at Lean er micro management blev på denne måde afkræftet, og det blev nemmere for toplederen at gå forrest i transformationsprocessen.
Ved at designe implementeringen så den be/afkræfter toplederens hypoteser om Lean, slipper man for at stille det umulige krav om at toplederen kaste sig selv, og sin organisation, ud i det ukendte. I stedet vil Lean transformationen være en serie af små skridt på sikker grund.