Den canadiske professor Henry Mintzberg har engang sagt, at ledelse frem for alt er en praktisk disciplin. Han mener, at ledelse består af praktisk adfærd, der udspiller sig i konkrete sammenhænge. Selvom de fleste ledere deler denne opfattelse, så fastholdes den indsigt sjælendt i ledertræning, hvor man alt for ofte forlader ”banen” og sætter sig ind i kursuslokalet eller ind på kontoret med sin coach og taler om, hvordan man kan blive en mere autentiske leder, eller hvordan man gennem sin ledelsesstil kan skabe større engagement i virksomheden. Og det er måske ikke så underligt. Fokus på det personlige lederskab er i fin tråd med tidens dominerende ideer om den personlige udvikling som omdrejningspunkt for succes i mange af livet forhold – ikke bare ledelse.
Men hvad sker der, når vi forlader ”banen” og ser indad. Når vi vender os mod ledelsestest, der siger noget om, hvem vi er som ledere, hvor vi kan forbedre vores ledelsesstil, eller hvordan vi kan arbejde med vores personlighed. Så må personligheden eller ledelsesstilen på skolebænken – uden for banen. Og når så ledelsesstilen er pudset af, og vi mandag morgen igen står med forsinkelsen af et forretningskritisk projekt eller manglende dialog med kundeservice – er det så her, den rigtige ledelsesadfærd indfinder sig?
Nuvel, der findes givetvis ledere med den rette ledelsesstil og personlighed. Og måske har noget ændret sig mandag morgen. Men hvad om vi tog Mintzberg på ordet og for en stund lod ledelse være en praktisk disciplin. Hvad om vi flyttede træning i ledelse tilbage i hverdagen og den specifikke kontekst, hvor de daglige problemer opstår og skal håndteres.
Her kan vi afprøve metaforen ”at træne sit tennisspil”. Ikke fordi tennistræning er det samme som at træne ledelse, men fordi metaforen sætter ideen om ledelsestræning i et nyt perspektiv. Hvis vi tænker om ledelse og tennis som to praktiske discipliner, får vi blik for, at ledelsesstil og personlighed måske kun er en lille del af svaret på, hvad der skal til for at få succes. Argumentet er, at begge discipliner kræver ”træning på banen”. Og de kræver, at træneren, coachen eller kursuslederen har forladt lokalet og er mødt op på banen for at iagttage ”spillet”. Det kan også være de har filmet forskellige kampsituationer og nu sammen med spilleren drøfter det, der er foregået. Sådan er det sjældent i ledelse. I tennis har coaching primært fokus på praktiske færdigheder, og det kræver observation af, hvad der sker på banen. Inden for ledelse har coaching sjældent afsæt i observationer af konkrete ledelsessituationer. Men her findes der til gengæld mange tilbud om coachingsamtaler, der fokuserer på den personlige ledelsesstil.
Og bliver vi i sammenligningen, får vi øje på en anden forskel. I tennis er topspillerne dem, der har flest trænere ansat. Og det er topspillerne, der får mest feedback. Inden for ledelse er det typisk topchefer, der har færrest ”trænere” og får mindst feedback på deres ledelsesadfærd.
Prøv som tankeeksperiment at bytte rundt på de to. Lad tennisspilleren få en personlig coach, der alene fokuserer på spillerens personlige egenskaber og stil. Og giv så lederen en træner, der jævnligt giver feedback på lederens måde at lede i praksis. Det sidste giver god mening i den forstand, at nu kan lederen få feedback på løsningen af problemerne mandag morgen, mens man må spekulere på, hvordan det mon går med tennisspillerens baghånd efter hun har fået coaching på sin personlige stil.
Pointen er naturligvis, at selv den dygtigste ledere har brug for ligeså konkret sparring som den, der finder sted i tennistræning. Der er enighed om, at der findes stadig flere talentfulde tennisspilere, men at det, der adskiller de mest succesfulde fra de andre talenter primært er træningsindsatsen. Og metoden følger nogle simple principper. For at lære bedst, skal man 1) lære de mest effektive metoder, 2) teste dem i praksis og 3) få struktureret feedback på, hvad der virkede og hvad der kan forbedres. Selv om Serena Williams fortsat er den bedste tennisspiller, så træner og justerer hun konstant sine metoder (serv, fodstilling mv.). Dernæst tester hun dem i praksis (i turneringer). Og sidst men ikke mindst får hun mellem kampe og turneringer struktureret feedback og nye øvelser.
Nogle vil måske mene, at det er nemmere at definere og træne en god baghåndsslice end at definere god ledelse i praksis. Men når man kommer tæt på tennisspillet, viser det sig, at der findes næsten lige så mange forskellige ideer om baghåndsslice, som der findes forskellige ideer om god ledelse. Det er derfor ikke kompleksiteten, der adskiller de to discipliners træningsmetoder.
Så næste gang I drøfter nye lederudviklingstiltag – så overvej at droppe kurset og ansæt en træner!