Sådan kunne et kontroversielt budskab lyde, i en tid hvor innovation står højt på dagsordenen i mange danske virksomheder. Det handler dog ikke så meget om gode ideer, som det handler om, hvordan vi betjener os af værktøjer, der skal forbinde udviklingen af gode ideer med løsningen af de vigtigste problemer. Et af de værktøjer som ofte benyttes, er Kaizen forbedringstavler. Her er ideen netop at medarbejderes gode ideer bringes op, drøftes, prioriteres og dernæst fører til forbedringer. Umiddelbart en ’god ide’ skulle man tro. I praksis møder jeg dog sjældent virksomheder, som har fået det forventede udbytte af disse tavler.
Når effekterne mangler, er en af hovedårsagerne, at hele Kaizen tavlen bygger på en fejlslutning. Den beror på forestillingen om, at blot man giver ideer frit spil, vil det føre til større effektivitet eller løfte kvaliteten.
Problemet er, at gode ideer ikke nødvendigvis fører til egentlige forbedringer. For forbedrings- og innovationsarbejde kræver nemlig struktur og opfølgning – det gælder både i analyse og implementering men ikke mindst opfølgningen på nye initiativer. Kaizen-tavler inviterer godt nok til udveksling og prioritering af gode ideer, men stiller ikke et forretningskritisk blik, et analytisk beredskab og en struktureret opfølgning til rådighed. Det bliver således ofte uklart, hvilket forretningsproblem ideen skal løse samt hvordan netop denne løsning blev svaret. Dertil er der sjældent en klar struktur for, hvordan en eventuel løsning standardiseres og deles på tværs i virksomheden. I stedet for at forbedre arbejdsgangene og gøre hverdagen lettere, kan Kaizen-tavlen i værste fald ende som et uproduktivt involveringsritual med små afledte udviklingsprojekter, som medarbejderne selv skal løbe med ved siden af deres primære arbejdsopgaver. I en kompleks hverdag med højt arbejdspres, pressende problemer og løbende forandringer havner udviklingsprojektet let nederst i bunken.
Der er altså brug for en struktur, som understøtter opsamlingen af forretningskritisk erfaring og udvikling af gode ideer. I stedet for at betjene os af værktøjer der blot sætter fokus på generering af gode ideer, er det nødvendigt, at lederen kommer tæt på praksis og sammen med medarbejderne undersøger de konkrete problemer, som de gode ideer burde være svaret på. Det er faktisk en meget bedre ide! 🙂