“Det her vil løse et af vores største problemer”. Lederen holder triumferende den præsentation i hånden, der skal fremlægges på fabrikschefens ledermøde samme dag. “Super, hvilket problem?”, spørger jeg nysgerrigt. Lederen begynder at forklare, hvordan de rulledøre, som adskiller produktionsområdet fra lageret i fabrikken, hele tiden sætter sig fast. “De døre er nedslidte. Det er der, vi skal finde årsagen til 20% af den tid, hvor produktionen har ligget stille det sidste halve år”. Lederen bladrer frem i præsentationen og viser mig et paretodiagram over de forskellige spildtyper. “Hvis man ser på, hvor meget de døre koster os i tabt produktion og sammenligner med prisen på nye døre, så bliver det ikke en svær beslutning”.
Men det skal vise sig at beslutningen om nye døre ikke er selvfølgelig. Selvom business casen umiddelbart er klar, går det ikke som lederen forventer. På ledermødet er fabriksschefen tilfreds med, at lederens har eskaleret et forretningskritisk problem. Men spørgsmålet melder sig: Hvorfor er rulledørene blevet så slidte før tid? Fabrikschefen beslutter sig for at gå ud og inspicere problemet på egen hånd, før han tager stilling til investeringen.
Ude ved rulledørene forklarer en tekniker, hvordan man har forsøgt at løse problemet med dørene. De har bl.a. smurt ophænget, gennemgået IT systemet gentagne gange samt afprøvet lettere døre. Men fabrikschefen er optaget af årsagen til slidtagen, og han beder teknikeren vise ham præcist hvor problemet opstår. Teknikeren afmonterer en skærm så de kan se nærmere på hjulophænget. Her får de øje på, at de kuglelejer, som dørene kører på, er meget beskidte og efterfølgende test viser, at dette er den direkte årsag.
Gennem systematisk problemløsning finder de ud af, at manglende vedligehold er den bagvedliggende årsagen til de mange problemer med rulledørene. Den omvendte business case er til at tage at føle på. Hvis teamet etablerer forebyggende vedligehold på dørene, vil man kunne spare 400.000 kr pr. rulledør, samt en månedsløn til en IT specialist.
Casen ovenfor viser et af de vigtige principper i Lean Ledelse – ledere (og medarbejdere) skal dagligt ud og se og forstå deres kerneproces og dens problemer. Lederen skal “go, look, see”, hvilket betyder, at han/hun altid ved eget selvsyn skal konstatere tingenes tilstand. Derved undgår man at havne i situationer, hvor der træffes dyre og unødvendige beslutninger. Ingen tvivl om, at data er godt, men fakta er endnu bedre!