Danske ledere har brug for at blive bedre til at lede deres medarbejdere i stedet for at bedrive så meget management. Mere kontrol og evaluering har ført til øget stress. Dette var budskabet så sent som i sidste uge i en række førende aviser – og det er ikke en ny tanke. Jævnligt støder jeg på modeller, der med afsæt i netop dette mantra opstiller modsætningen mellem den involverende leder og den kontrollerende manager.

Men er det nu også ledelse, som ledere skal blive bedre til? Stik imod budskabet om mere ledelse oplever jeg, at mange virksomheder i dag er præget af alt for meget ledelse – eller hvad nogen kalder ”moderne ledelse”. Daglig drift eller forandringsinitiativer bliver forbundet med et fokus på at få medarbejderne til at føle sig motiveret. Modsat et fokus på arbejdsopgaver og arbejdsprocesser handler det i dette ledelsesperspektiv om at adressere medarbejderens oplevelse eller indre psykologiske processer. Her trækkes flittigt på de mange kurser, hvor HR-folk med de bedste intentioner (jeg var selv en del af HR i mange år) lærte danske ledere, at det vigtigste var at skabe ejerskab og motivation gennem anerkendende og meningsskabende dialoger.

Udfordringerne er, at disse dominerende ideer om ledelse ofte indfører en uhensigtsmæssig modstilling mellem ledelse og management. “Ledelse” bliver repræsentant for det moderne, hvorimod ”management” kommer til at repræsentere et forældet syn på medarbejdere. I denne modstilling fremstilles ”den moderne leder” som én, der sætter udfordrende mål og dernæst viser tillid til sine medarbejdere. Dette i modsætning til ”manageren” der eksercerer i maskintænkning med fokus på regler, evaluering og strukturer. Den moderne leder coacher, mens manageren instruerer. Grundantagelsen bliver altså, at ”den moderne leder” signalerer tillid og fremmer medarbejdernes motivation, mens ”manageren” signalerer manglende tro på medarbejdernes kompetencer samt forhindrer medarbejdere i at fuldbyrde deres potentiale.

Disse antagelser stiller sig til rådighed, når virksomheder søger løsninger. Der opstår dominerende diskurser omhandlende ”moderne ledelse” og ”gammeldags management”. Dette giver anledning til, at problemer i virksomheden alene søges løst med ”moderne” ledelsesværktøjer såsom værdiseminarer og kommunikationsstrategier fremfor eksempelvis fokus på styring af arbejdsprocesser.

Men hvad nu hvis det forholder sig sådan, at effektivitet ikke er resultatet af motiverede medarbejdere men selve en af forudsætningerne for motivation. Hvis medarbejdere oplever at erfaringer med konkrete problemer i opgavevaretagelsen løses, kommer de til at trives bedre i deres job. Dette vil medføre, at ideen om motivation adskilt fra styring af arbejdsprocesser eller ledelse adskilt fra management ikke længere giver mening. Og så kommer management ikke til at handle om at forhindre medarbejderen i at fuldbyrde sit potentiale, men netop om at give medarbejderen mulighed for at sætte sin faglighed i spil på hensigtsmæssige måder.

I dette perspektiv er jobbet som leder ikke at sætte retning og dernæst holde sig i baggrunden for at vise tillid.
Det er at være tæt på arbejdsprocesserne og de daglige problemer. Det er at følge op på, hvordan arbejdet udføres – ikke fordi rollen er at fortælle medarbejdere, hvad de skal gøre, men fordi det udvikler opgaveløsningen og gør os klogere. Hvis moderne ledelse sender management ud i kulden og begrunder stress med for meget management, så svigter man både ledere og medarbejdere. For virksomheder står fortsat over for et behov for effektivisering. Uden viden om processen og arbejdsopgaven, efterlades de med formidling af visioner og værdier kombineret med incitamentsstrukturer, der skal motivere medarbejderne. Ledere og medarbejdere udstyres med begrænsede handlemuligheder, hvilket netop kan føre til magtesløshed og stress.

Der er ikke brug for mere ”moderne ledelse” – snarere lidt mere management!