Hvilket problem er vi ved at løse? Dette spørgsmål er relevant at stille sig selv, og sin organisation, inden man kaster sig hovedkulds ud i større forandringer eller investeringer.
For et stykke tid siden var jeg på besøg i en virksomhed, der var i starten af deres Lean rejse. En leder havde igennem længere tid udtrykt ønske om at indkøbe en Bobcat. Efter at have hørt dette nogle gange stillede hans chef spørgsmålet: Hvis en Bobcat er løsningen, hvad er så problemet? Lederen forklarede, at det var rigtig godt at have en Bobcat, den havde de savnet længe. Men den forklaring lod chefen sig ikke nøjes med, og spurgte derfor nærmere til, hvilket konkret problem det var en løsning på. Lederen forklarede nu, at saltning ved frostvejr bliver forsinket, fordi det tager lang tid at læsse salt på saltningsmaskinerne. Derfor mener teamet og lederen, at det er nødvendigt med en Bobcat, så man hurtigt og nemt kan læsse en masse salt.
Både chefen og lederen bliver efterfølgende optaget af at undersøge problemet nærmere, og de finder ud af, at problemet ikke er, at de mangler en Bobcat, men at saltmaskinen ikke altid er fyldt. Ved at sørge for at saltmaskinen altid er fyldt med salt – også når der ikke er behov for saltning – sparer de ikke bare et indkøb, men sikrer også at saltningen starter endnu hurtigere.
Pointen i eksemplet er, at man altid bør starte med et konkret problem. Det sikrer at løsninger ikke udspringer, enten, af vores ønsker til hvad der kunne være rart at have, eller vores umiddelbare gæt på, hvad problemet er.
I arbejdet med at implementere Lean er det tilsvarende nødvendigt, altid at starte med, at fokusere på det problem man ønsker at løse. Alt for ofte starter man netop med fokus på en løsning, eller bevæger sig for hurtigt fra identifikation af et problem, til en løsning. Det betyder, at en løsning kan bide sig fast som svaret på et problem, der ikke er undersøgt. Denne tendens kan skyldes mange ting, men en af dem kan handle om, at organisationer kopierer løsninger, som tilsyneladende virker andre steder. Et godt eksempel er de mange Lean projekter, der starter med implementering af 5S – fordi man tænker at det er en nem og hurtig måde at komme i gang, med at løse virksomhedens problemer. Alt for ofte mislykkes det. Ikke fordi der er noget galt med 5S, men fordi det ikke er løsningen på et konkret problem det pågældende sted.
Lean værktøjerne er udviklet som løsninger på specifikke problemer i specifikke virksomheder, og bør også implementeres sådan. 5S bør tage afsæt i et ønske om en forbedring af sikkerhed, kvalitet, omkostning eller levering. Hvis 5S startes op som løsning på ”vi har ikke 5S”, eller ”her roder”, vil værktøjet ikke koble sig på virksomhedens praksis, og ikke repræsentere løsningen på et aktuelt problem.